TEMAS VARIOS

 

OUTSOURCING

Es la tendencia en la administracion moderna que permite a las empresas concentrar sus esfuerzos en areas que les son vitales, delegando en otras organizaciones areas enteras que aun siendo importantes no constituyen parte del ser o la razon de ser del negocio.

EMPOWERMENT

Significa delegar y confiar en todas las personas de la organizacion y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, olvidando las estructuras piramidales donde la toma de deciciones solo se hacia en los altos niveles de la organizacion.

TERCERIZACION

La tercerización surge como respuesta al postulado ya conocido que reza que no existe una empresa que sea realmente productiva en todas sus actividades y como se sabe, las empresas modernas, tienen muchos campos de actividad en los cuales es verdaderamente difícil alcanzar altos desempeños por sí mismas.
Se dice que existe un proceso de tercerizacion cuando una determinada actividad deja de ser desarrollada por los trabajadores de una empresa y es transferida para otra empresa esta empresa es una tercera de ahi el nombre tercerizacion al proceso mediante el cual se transfiere actividades dada la naturaleza de lo que ocurre en tales casos podriamos utilizar otro nombre para bautizar este proceso externalizacion, la actividad que antes se desarrollaba interiormente, dentro de la empresa y que por tanto estaba internalizada para externalizarse osea a desmbolverse en el exterior de la empresa.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

 

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador.

A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.

En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

 

El experimento de Hawthorne

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.
Primera fase del experimento de Hawthorne.

Primera fase del experimento:

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.
Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.
 
· Segunda fase del experimento de Hawthorne.
(Sala de prueba para el montaje de relés)
La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la producción de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el observador contó con la colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.

 Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y duodécimo fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un periodo a otro. En el periodo undécimo, que transcurrió en el verano de 1928, un año después del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual también había aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminación. No hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.
El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones:
· Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión menor rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la sala de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.
· El ambiente amistoso y sin presiones permitía conservar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
· No había temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas existía más supervisión que en el departamento (donde había apenas un supervisor para un número mayor de obreras), la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. En especial, sentían que participaban en un experimento interesante y que debían producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundarían en beneficio de las demás compañeras de trabajo.
· El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. Esto permitió comprobar que constituían un grupo.
· El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos jóvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de producción, a pesar de que constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad.
 
· Tercera fase del experimento de Hawthorne.
(Programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.
Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organización informal son:
· Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos
· Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.
· Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción.
· Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
· Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero también pretendía ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probablemente insatisfacción. Para estudiar ese fenómeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.
 
· Cuarta fase del experimento de Hawthorne.
(Sala de observación del montaje de terminales)

Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la sección de montaje de terminarles para estaciones telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idénticas a las del departamento. En la sala había un observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretendía analizar la organización informal de los obreros, duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.

El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser elevados si aumentaba la producción total.

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese un déficit; también, solicitaban pago por exceso de producción. Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

INFLUENCIA DE LA ORGANIZACION MILITAR EN LA ADMINISTRACION

La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías de la administración. La organización lineal, por ejemplo, tiene sus orígenes en la organización militar de los ejércitos de la Antigüedad y de la época medieval. El principio de unidad de mando, según el cual cada subordinado sólo puede tener un superior -fundamental para la función de dirección-, es el núcleo central de todas las organizaciones militares de aquellas épocas. La escala jerárquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracteiístico de la organización militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliación gradual de la escala de mando trajo también una correspondiente ampliación del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, crecía también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos dentro de la organización militar. Todavía en la época de Napoleón(1769-1821l), el general , al dirigir su ejército, tenía la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo. ante las batallas de mayor alcance. incluso de ámbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigió, no nuevos principios de organización, sino la extensión de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeación y coiitrol centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pasó así a la centralización del mando y a la descentralización de la ejecución.

El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existió siempre la necesidad de un estado mayor para el ejércitó.--Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, sólo apareció en 1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejército prusiano. La evolución del principio de asesoría y la formación de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejército, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organización militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar.

INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS EN LA ADMINISTRACION

 

INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS EN LA ADMINISTRACION

Desde la antigüedad la administración ha recibido gran influencia de la filosofía:

• Sócrates: La administración como habilidad personal separada del conocimientotécnico y de la experiencia.
• Platón: Se preocupo profundamente por los problemaspolíticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego.
• Aristóteles: Estudió la organización del Estado y distingue tres formas de administración pública (monarquíao gobierno de una persona que puede redundar en tiranía; aristocracia o gobierno de una élite que puede degenerar en oligarquía; democracia o gobierno del pueblo que puede convertirse en anarquía)
• Francis Bacon: Bacon se anticipo al principio conocido en administración como principio de la prevalecía de lo principal sobre lo accesorio.
• Rene Descartes: Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemáticas y a la geometría de la época. En filosofía se hizo célebre por su libro El discurso del método.
• Tomas Hobbes: Desarrolló una teoríadel origen contractualita del estado, según la cual el hombre primitivo que vivía en estado salvaje, pasó lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos.
• Jean-Jacques Rousseau: Desarrollo la teoría del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades.
• Karl Marxy Friedrich Engels: Propusieron una teoría del origen económico del Estado. El surgimiento del poder político y del Estado no es más que el fruto de la dominación económica del hombre por el hombre. El estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora.

TEORIA NEOCLASICA

 

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

      Énfasis de la práctica de la administración:

La teoría neoclásica se caracteriza por un fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración  por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables a pesar de que no se haya preocupado mucho por los conceptos teóricos de la administración, la teoría solo tiene valor cuando es usada en la práctica.

      Énfasis en los principios generales de la administración:

Los neoclásicos se preocuparon por establecer normas de comportamiento administrativo, los principios de la administración que los clásicos utilizaban como leyes científicas son retomadas por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos en la búsqueda de soluciones administrativas.

Las prácticas también se basan en principios generales sobre cómo organizar, dirigir y controlar.

      Énfasis en los objetivos y en los resultados:

Toda organización existe no para sí misma sino para alcanzar objetivos y producir resultados, que la organización debe estar enfocada, estructurada y orientada.

 

      Eclecticismo.- Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son
bastante eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas, a saber:

• De la teoría de las relaciones humanas.

• De la teoría de la burocracia.

• De la teoría estructuralista.

• De la teoría del comportamiento.

• De la teoría matemática.

De la teoría de los sistemas.

Las teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador, planeación, organización, dirección y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.

• La planeación es la función administrativa que determina los objetivos con anticipación, y que debe hacerse para alcanzarlos. Así el establecimiento es el primer paso de la planeación, la planeación puede darse en tres niveles; estratégico, táctico y operacional. Existen cuatro clases de planes:

procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas.
La organización es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para alcanzar lo planeado, esta organización se puede dar en tres niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y operacional (censos y tareas).


• La dirección es la función administrativa que orienta e indica elcomportamiento de las personas en función de los objetivos por lograr, se puede dar en tres niveles: global (dirección), departamental (gerencia) y operacional (supervisión). La dirección es fundamental en los conceptos de autoridad y
poder.

• El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumplió realmente los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratégico, táctico y operacional.

 

 

COMO FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Representación.

Esta función tiene que ver con la definición pura de la autoridad formal.

Una organización esta constituida por un grupo de hombres y como consecuencia de ello se requiere que alguien cumpla el rol de vocero, de elemento aglutinante, de nexo ante la comunidad. El “administrador” en todo momento esta representanda a la organización.

Por tal razón, todo acto o proceder del ejecutivo; independientemente de la consecuencia que de ellos se pretende; son un modelo que el contexto analiza y utiliza en la elaboración de los juicios de
valor para con el individuo que los realiza y de la organización donde él se encuentra involucrada.

 2. Liderazgo.

 

El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la organización se ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales (constituyéndose en el más importante) se lo responsabiliza por la conducción de un grupo de hombres.

 El deberá conducir la labor de la organización en pos de la consecución de los objetivos propuestos, por tal, él debe liderar la operatoria.

 

Aquí debemos recordar que la “organización formal” dota al administrador de “autoridad” y así dicho hombre se convierte en “jefe”. En este punto estamos hablando de tal asignación pero reconociendo que el ideal de todo jefe es constituirse en un verdadero “líder”; es decir, disponer de la autoridad que otorga la organización informal.

 

 Aquel administrador que en su figura se yuxtaponga la “jefatura” y el “liderazgo” tendrá el 100 % de la conducción del grupo dado que hará uso “autoridad” que le otorga la jerarquía formal y el “poder” que se desprende del liderazgo del grupo social.

 3. Planificador.

Este es un rol fundamental dentro de la organización, por consiguiente, se requiere de una visión integradora y del más alto nivel para llevarla a cabo.

 Se refiere a la capacidad de coordinación en el tiempo de los recursos disponibles (actuales y futuros; materiales, humanos e intangibles) en función de las necesidades operativas en directa relación a de los objetivos deseados.

De no cumplimentar dicha gestión, la organización, se encontraría actuando en forma reactiva (reacciona en función del estímulo directo) y no pro-activa; lo que conlleva una relativa lentitud en
su respuesta y vulnerabilidad dado la dependencia al estímulo exterior.

La planificación requiere la interpretación de  las necesidades operativas y estratégicas y la disposición de los medios para satisfacer a las mismas.

Solo aquel que se encuentra en el centro neurálgico de la organización, que tiene acceso del conocimiento de las capacidades y limitaciones de su estructura y que se encuentra en contacto con
el entorno puede llevar a buen término esta tarea. El “administrador” es el único hombre que tiene dicha capacidad.

 

 

TEORIA SISTEMICA DE LA ADMINISTRACION

TEORIA SISTEMICA DE LA ADMINISTRACION

Objetivos

Posibilitar que el estudiante tenga una visión sistémica de las organizaciones o de algunos aspectos de ellas.

Introducir los conceptos propios de sistemas y sus aplicaciones a la administración, en especial el de sistema abierto y el de intercambio con el ambiente.

Proporcionar una idea del enfoque sistémico de Katz y Kahn, Dar una idea del enfoque sociotécnico de Tavistock, Evaluar de modo crítico la teoría de sistemas, La teoría de sistemas (TS), rama específica de la Teoría General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960.

 

Características de los sistemas

El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados.

Es lo que denominamos emergente sistémico:
una propiedad o característica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares.

La delimitación de un sistema depende del interés de la persona que pretende analizarlo. El sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecución de un objetivo, dado cierto número de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones son limitaciones que se introducen en su operación y permiten hacer explícitas las condiciones, bajo las cuales debe operar.

Tipos de Sistemas

Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.

En cuanto a su constitución:

Sistemas físicos o concretos:

Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y elementos reales. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño.

Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hipótesis e ideas. Los símbolos representan atributos y objetos que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas.

En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. Son los llamados sistemas mecánicos, como máquinas y equipos.

Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energía continuamente. La adaptación es un proceso constante de aprendizaje y auto organización.

TEORIA SISTEMICA DE LA ADMINISTRACION

 

Objetivos

Posibilitar que el estudiante tenga una visión sistémica de las organizaciones o de algunos aspectos de ellas.

Introducir los conceptos propios de sistemas y sus aplicaciones a la administración, en especial el de sistema abierto y el de intercambio con el ambiente.

Proporcionar una idea del enfoque sistémico de Katz y Kahn, Dar una idea del enfoque sociotécnico de Tavistock, Evaluar de modo crítico la teoría de sistemas, La teoría de sistemas (TS), rama específica de la Teoría General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960.

Características de los sistemas

El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados.

Es lo que denominamos emergente sistémico:
una propiedad o característica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares.

La delimitación de un sistema depende del interés de la persona que pretende analizarlo. El sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecución de un objetivo, dado cierto número de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones son limitaciones que se introducen en su operación y permiten hacer explícitas las condiciones, bajo las cuales debe operar.

Tipos de Sistemas

Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.

En cuanto a su constitución:

Sistemas físicos o concretos:

Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y elementos reales. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño.

Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hipótesis e ideas. Los símbolos representan atributos y objetos que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas.

En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. Son los llamados sistemas mecánicos, como máquinas y equipos.

Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energía continuamente. La adaptación es un proceso constante de aprendizaje y auto organización.

COMPETENCIAS DEL ADMINISTRADOR

• Planifica, organiza, dirige y controla el sistema de Contabilidad de la empresa.
• Analiza y evalúa los estados financieros y emite información para la toma de decisiones.
• Planifica, organiza y coordina el control interno de las empresas.
• Realiza la función de Auditor y de Perito Judicial, en el área de su competencia profesional.
• Desarrolla la investigación científica en el ámbito de su competencia.
• Ejerce la Docencia en el nivel superior.
• Participa en el desarrollo de su comunidad.
• Promover la generación de empresas.

Promotor de Empresas
Promueve la generación de empresas utilizando modernas estrategias de gestión, una eficiente administración de los recursos, manejo de costos, presupuestos, finanzas y normas tributarias y sociales, estimulando la creatividad, innovación y el trabajo en equipo

Gerencia de Empresas
Planifica, organiza, dirige y controla el desarrollo de las diversas funciones empresariales haciendo uso de estrategias y técnicas inherentes al manejo gerencial propiciando el respeto a  la persona, la innovación, la motivación y el liderazgo

Investigador
Planifica y desarrolla proyectos de investigación relacionados con el manejo empresarial, para plantear cambios, estimulando la honestidad, el trabajo en equipo y los valores éticos.

Manejo de Recursos Humanos
Aplica procedimientos, normas, que viabilicen la selección, ubicación, capacitación, motivación, promoción y evaluación de los recursos humanos, propiciando  el respeto a las personas.

Manejo de Marketing
Utiliza técnicas, procedimientos y normas para la segmentación y posicionamiento y crear una cultura organizacional mediante el respeto al cliente.

Manejo de Logística
Utiliza técnicas, procedimientos y normas para el abastecimiento, almacenamiento y control del stock de los materiales e insumos de las empresas, trabajando con honestidad.

Manejo Financiero
Aplicar técnicas, procedimientos, normas y estratégicas para el desarrollo empresarial propiciando la creatividad e imaginación.

Auditor Administrativo
Evalúa los resultados obtenidos por la administración de las empresas, incorporando el manejo de técnicas, procedimientos y normas, trabajando con responsabilidad.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

 

Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:

Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.

Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.

Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.

Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.

INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES EN LA ADMIISTRACION

Paralelamente a las diversas corrientes filosóficas, a partir del siglo XVII, se desarrolló en Europa una gran cantidad de teorías económicas, centradas en la explicación de los fenómenos empresariales (microeconómicos), y basadas, en un principio, en datos empíricos, es decir, en la simple experiencia corriente y en las tradiciones del comercio de la época. A finales del siglo XVIII, los economistas clásicos liberales consiguen una gran aceptación de sus teorías, cuyo punto máximo tiene lugar con el advenimiento de la Revolución Francesa. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el orden más perfecto. Los bienes naturales, sociales y económicos son inalienables y existe una armonía preestablecida en toda colectividad de individuos. Según el liberalismo, la vida económica debe alejarse de la

influencia estatal, puesto que los procesos relacionados con el trabajo, los principios económicos y la mano de obra están sujetos a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los obreros, sin embargo, están a merced de los patrones porque éstos son los dueños de los medios de producción. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo económico.

Para muchos autores, las ideas básicas de los economistas clásicos liberales constituyen los gérmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros días. El propio creador de la escuela clásica de la economía, Adam Smith (1723-1790), ya visualiza el principio de la especialización de los obreros en una fábrica de agujas y enfatiza la necesidad de racionalizar la producción. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo aparecen con interesantes referencias en su libro De la riqueza de las naciones, publicado en 1776. Para Adam Smith, el origen de la riqueza de las naciones reside en la división del trabajo y en la especialización de las tareas, preconizando el estudio de tiempos y movimientos que más tarde Taylor y Gilbreth desarrollan como la base fundamental de la administración científica en los Estados Unidos. Adam Smith considera de gran importancia la planeación y la organización dentro de las funciones de la administración. El buen administrador, según él, debe preservar el orden, la economía y la atención, sin descuidar los aspectos del control y la remuneración de los trabajadores.

James Mill (1773-1836), otro economista liberal, sugiere en su libro Elementos de economía política, publicado en 1826, una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos, como medio para obtener el incremento de la producción en las industrias de la época.

En 1817 David Ricardo (1772-1823) publica Principios de economía política y tributación, en donde estudia el trabajo (enfocado como elemento de costo), el capital, el salario, la renta, la producción, los precios y el mercado.

Newman señala que las funciones de la administración son:

- la planeación;

- el orden;

- la conducción de los diferentes procesos de producción.

John Stuart Mill (1806-1873), filósofo utilitarista, publicó también un libro, Principios de economía políticadblquote , en el cual propone un concepto del control extremadamente dirigido hacia el problema de cómo evitar hurtos en las empresas.

El liberalismo económico corresponde al periodo de máximo desarrollo de la economía-capitalista, la cual se basa en el individualismo y en el juego de las leyes económicas naturales, y pregona la libre competencia lo que, a su vez, desarrolló áreas de intensos conflictos sociales. La acumulación creciente de capital generó profundos desequilibrios, por la dificultad de asegurar inmovilizaciones con renta compatible para el buen funcionamiento del sistema. A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo económico comenzó a perder su enorme influencia, debilitándose a medida que el capitalismo se engrandecía con el surgimiento de los monopolios Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, etc. El nuevo capitalismo se inicia con la producción en gran escala, a partir de grandes concentraciones de máquinas y de mano de obra, creando situaciones extremadamente problemáticas de organización del trabajo, de ambiente, de competencia económica, de calidad de vida, etc.

OUTSOURCING

OUTSOURCING

El outsourcing es la ultima tendencia del mundo de hoy del negocio,el exterior que iba su propia organización a obtener se especializóservicios de varias clases. Este proceso liga el crecimientonegocios a una gama de servicios avanzados y recursos. Lo que significa que ahora usted puede contraer fuera de su negocio para los servicios que usted podría hacer menos con eficacia internamente. Los ejemplos son contabilidad, tecnología de información, recursos humanos y Telemarketing. El outsourcing representa una nueva manera de competir que pueda dar a un negocio ventajas competitivas si se ve como estrategia de negocio legítima.

El outsourcing es la transferencia o la delegación a un abastecedor de servicio externo la operación y la gerencia cotidiana de un negocio procesa. El cliente recibe un servicio que realice una función distinta del negocio que quepa en las operaciones de negocio totales del cliente.

El outsourcing es un nuevo concepto de distribuir las labores de la empresa. Se trata de externalizar servicios o funciones que no corresponden a la esencia del negocio. Las razones para contratar un outsourcing varían según el tipo de empresa, así como los tipos de outsourcing existentes. INFOWEEK visitó a algunos de los proveedores de outsourcing informático en Chile, para llegar a una descripción del estado actual de esta actividad en el país.

TIPOS DE OUTSOURCING

Outsourcing Tradicional : Los empleados de una empresa dejan de realizar los mismos trabajos a la empresa. Algo, se identifican las tareas que necesitan ser realizadas, y al abastecedor de servicio emplean a los empleados normalmente. Por ejemplo, un outsourcing de la tecnología de información puede incluir una transferencia de la responsabilidad de la gerencia centros de datos y las redes (de LAN, de WAN, y de telecomunicaciones). En el campo de la gerencia de instalaciones, los individuos que actuaban como encargados de la característica pudieron hacer empleados de una compañía de gerencia de instalaciones.

Outsourcing del Greenfield : La empresa cambia sus procesos del negocio sin ningún emplear de personal por el abastecedor de servicio. Por ejemplo, la empresa pudo emplear a una compañía de lanzamiento para proporcionar un nuevo servicio, tal como computar alejado sin hilos, que no fue manejado previamente internamente.

El outsourcing es un nuevo concepto de distribuir las labores de la empresa. Se trata de externalizar servicios o funciones que no corresponden a la esencia del negocio. Las razones para contratar un outsourcing varían según el tipo de empresa, así como los tipos de outsourcing existentes. INFOWEEK visitó a algunos de los proveedores de outsourcing informático en Chile, para llegar a una descripción del estado actual de esta actividad en el país.

RAZONES DEL OUTSOURCING

En el mercado hay servicios institucionalizados desde antes que el outsourcing como la integración de sistemas, el mantenimiento de equipos y redes, y la consultoría. Actualmente, "el mercado de outsourcing está creciendo entre éstos y está tomando un liderazgo bastante interesante", asevera Prado.

Hay distintas formas de interpretar qué pasa con el outsourcing en algunos países , los puntos de vista varían según cómo se ven las cosas, hay quienes dicen que el mercado del outsourcing es maduro y otros que lo ven como joven aún. Pero en lo que todos coinciden es en las razones que guían a los clientes a tomar la decisión de externalizar servicios. Según Adrián Barraza, gerente de área outsourcing de Tandem Chile, "mientras más ágil quiere ser una empresa, tiende a entregar las actividades que no son de su especialidad a terceros en los cuales confía". Y esto es sólo el principio, entre las razones de más peso están el buscar una economía de escala que permita mayor competitividad, con menores costos y mejores ventajas, mejores niveles de servicio y mejor control sobre estos niveles, dejar de distraer recursos en actividades que no sean propias del negocio, confiar en especialistas que aseguren una mayor eficacia y liberarse de gastos e inversiones que implican la necesaria renovación tecnológica de los sistemas. De esta manera, es de lo más comprensible que "lo que el cliente debe cuestionarse es porqué quiere hacer un outsourcing: puede ser para bajar costos, o para explotar un nuevo negocio, o para mantener al día sus tecnologías. Hay que llegar a un nivel de reflexión de qué es lo que se quiere y lo que se puede entregar a cambio", afirma Sendino.

Por otro lado, una vez tomada la decisión de tomar un outsourcing, se deben considerar otros aspectos importantes para elegir al proveedor indicado, como el grado de especialización de éste en el área y su respaldo financiero para cumplir con los requerimientos. Además, "la mayoría de las veces son oportunidades puntuales y se evalúan caso a caso, por lo que la oferta varía según los requerimientos del cliente", dice Hinojosa. "Hacer outsourcing requiere altas inversiones, por lo tanto el negocio es por volumen, ya que el margen de ganancia es bajo y el riesgo es alto, la inversión se recupera a largo plazo. Hay áreas donde aún no se hace outsourcing porque el volumen del mercado no da para encontrar el punto de equilibrio que hace que el negocio sea rentable", agrega.

Sin duda elegir un proveedor de outsourcing no debe ser fácil, pero un aspecto importante a considerar es que "la calidad muchas veces va asociada a beneficios que se pueden obtener por la calidad de un servicio, hay que comparar precio, costo y beneficios", dice Navarro.

Los contratos de outsourcing se firman por 5 años normalmente en nuestro país, en tanto que en los países desarrollados lo normal es hacerlos por unos 10 años. Esto implica una relación permanente entre el cliente y el proveedor. Dependiendo de las empresas y de lo que se busca lograr con el outsourcing. Es posible transferir o no la propiedad sobre aquellos activos, así como se pueden transferir o no los contratos de trabajo de quienes desarrollan esa actividad y así, las variaciones pueden ser varias, como trabajar desde el interior de la empresa o desde fuera de ella.

Según Prado, "lo más importante para llevar a cabo un outsourcing es la voluntad de las partes". Esto es comprensible, pues los contratos son complejos y demandan alta responsabilidad por parte del proveedor, en él se estipulan multas por no cumplimiento y el cliente debe tener claro conocimiento y entendimiento de lo que recibirá en el futuro y de cómo se estipula que responderá el proveedor ante ciertas posibles situaciones.

Algunos conciben el outsourcing como una asociación para trabajar juntos, no para que una empresa haga un trabajo a otra, en cambio otros lo ven más como un servicio especializado que se contrata. Aunque parezcan puntos de vista distintos, lo que es realmente importante aquí es comprender que "estamos en un mundo de interdependencia donde siempre se depende de un tercero. Es mejor depender de alguien que conoce su trabajo, es serio, responsable y con un prestigio, que depender de cualquier persona", como bien dice Navarro.

Una de las cosas más importantes en el outsourcing informático, y que seguramente lo es más que en cualquier otro tipo de outsourcing es la confianza, porque el valor de la información hoy en día es incalculable, no sólo por el poder que se pierde cuando la información ya no está, también por el riesgo que se corre cuando ésta llega a manos indebidas; "la conjunción de ética y capacidad profesional es lo que le da la confianza al cliente en su proveedor", dice Barraza.

LOS ONCE MANDAMIENTOS DE LA ADMINISTRACION DEL SIGLO XXI

A través de los tiempos se han generado diferentes tendencias administrativas que promulgan algunos parámetros entre los cuales se debería mover un gerente. Los once mandamientos constituyen la propuesta de Matthew Kiernan a quienes llevarán las riendas de las empresas en el tercer milenio 

La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores.
Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del capital intelectual, a continuación hacemos referencia a ellos:

1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos

2. ¡Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.

3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fíjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y apalancar.

4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa: El análisis y la reflexión son muy buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los planes a la práctica, más vale que seas rápido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una moto por que tu competencia se mueve más rápido de lo que imaginas.
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5. Debes ser proactivo y experimental:  tienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Inténtalo y si dan vía a tu idea llévala a cabo, la prueba y el error valen.

6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y de capacitación, etc.

7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, si tu los contrataste es por que son los mejores cree en ellos.

8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de mayor
crecimiento en el mundo no sólo están fuera de Estados Unidos, también están fuera de los países de la OECD. Conviértete en un dirigente global, sí así como suena, las economías emergentes tienen crecimientos muy rápidos que puedes aprovechar.

9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros: Los resultados financieros no son lo único que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economía y medio ambiente son más estrechos día a día.

10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte, aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrás una ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologías antes que tu competencia, serás líder.

11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados,debes detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.